Dla klientów każde zjawisko, każda podjęta decyzja musi mieć swoje uzasadnienie i przyczynę. Cechą charakterystyczną ludzi jest to, że próbują wszystkiemu co się dookoła nich dzieje nadać określony sens. Ludzka świadomość nie toleruje luk. Dlatego konsumenci desperacko, niekiedy nawet na siłę starają się nadać każdemu zdarzeniu sens. W psychologii mechanizm taki nazywa się „myśleniem na przekór faktom"- counterfactual thinking [Gavanski i in., 1994]. “Myślenie na przekór faktom” powoduje, że ludzie dla odnalezienia konkretnej przyczyny danej sytuacji, zaczynają „gdybać”. W swoich umysłach wyobrażają sobie pewne scenariusze zdarzeń i na tej podstawie mogą zracjonalizować swoje doświadczenia. Podsumowując, klienci zawsze chcą znać przyczyny zdarzeń i jeśli trzeba, są w stanie je dorobić. Dlatego należy cierpliwie tłumaczyć nabywcom wszelkie niejasności, tak aby nie stworzyli oni własnych teorii z niekorzyścią dla wizerunku całej firmy.
7. PSYCHOLOGIA PODPOWIADA
Z przedstawionych odkryć psychologii można stworzyć kilka istotnych reguł, które mogą stać się pomocne w profesjonalnym konstruowaniu procesów obsługi klientów.
Reguła 1- Wyraźne zakończenie
Dla klientów, początek i koniec interakcji z firmą nie charakteryzuje się jednakową ważnością. Koniec świadczonej usługi jest o wiele ważniejszy niż jej początek. Zakończenie przesądza tak naprawdę o reputacji firmy w oczach klienta. Naturalnie, nabywcy od samego początku powinni być usatysfakcjonowani z poziomu obsługi. Jednak należy pamiętać, że wrażenia klienta mają się poprawiać wraz z trwaniem kontaktu z firmą a nie na odwrót. Klient lepiej zapamięta nieudany finał usługi niż efektowny początek [tzw. Recency effect – efekt świeżości, Zimbardo, 1994].
Reguła 2- Jak najszybciej należy eliminować negatywne odczucia
Podczas konieczności doświadczania zdarzeń pozytywnych i negatywnych, klienci preferują następującą sekwencję: złe- dobre. Klient woli najpierw wysłuchać złych wiadomości, tak aby jak najszybciej negatywne emocje mieć za sobą a dopiero później chce mieć do czynienia z wiadomościami dobrymi. Generalnie ludzie nie lubią być w złym nastroju i robią wszystko, aby go sobie poprawić. Dążą do szczęścia i przezywania pozytywnych emocji [za: Baryła 2003]. Należy więc jak najszybciej przekazać klientom złe informacje i inne nieprzyjemne rzeczy, po to aby nie zaciążyły one na jego opinii o całej obsłudze.
Reguła 3- Porcjowanie zadowolenia, kumulowanie niewygody
Klienci mają wrażenie, że czas płynie wolniej w momencie gdy sytuacja, w której uczestniczą zbudowana jest z przejrzyście oddzielonych elementów. Dodatkowo, umysł ludzki charakteryzuje tzw. asymetryczne podejście do zysków i strat [Zaleśkiewicz za Kahneman, 2005]. Oferując możliwość wygranej za jednym razem 100 zł lub dwa razy po 50 zł, ludzie wybierają drugą opcję. Jednak kiedy wygraną zmienimy na stratę, wybór padnie na pierwszą opcję. Ludzie wolą stracić wszystko za jednym razem. Na podstawie tych prostych zależności, podczas procesu obsługi klienta należy pozytywne i przyjemne aspekty dzielić na wiele etapów, rozkładać je w czasie a przejawy negatywne i nieprzyjemne scalać.
Reguła 4- Kreowanie opcji wyboru
Z teorii reaktancji bądź oporności psychologicznej J. W. Brehma wynika kolejna praktyczna wskazówka dotycząca profesjonalnej obsługi klienta. Według Brehma [Wojciszke, 2002] reaktancja psychologiczna to dążenie do przywracania wolności wyboru, zagrożonej przez kogoś, kto próbuje nam coś narzucić lub czegoś zakazać. Przeprowadzona ankieta wśród dawców krwi, potwierdziła, że dawca czuje się zdecydowanie lepiej kiedy sam może zdecydować, która ręka zostanie nakłuta podczas zabiegu. Klient będzie czuł się bardziej usatysfakcjonowany i zadowolony, kiedy zostanie stworzona mu możliwość wyboru i poczuje, że może mieć choćby znikomą kontrolę nad procesem, w którym uczestniczy.
Autor: Katarzyna WITAK
LITERATURA
[1]BARYŁA W. Smutne skutki złego humoru. Charaktery, 9, 2003, 24-25.
[2]BIEREMAN, L. , BERDISH, D. Creating a learning organization: a case study of outcomes and lessons learned. Performance Improvement, vol. 38, no 4, 1999.
[3]CHASE, R. Want to Perfect Your Company's Service? Use Behaviroal Science. Harvard Business Review, June 2002, 78 - 85.
[4]FINEMAN, S. Emotions at Work. Theory, research and applications in management. New York: John Wiley & Sons, 2001
. [5]HATFIELD, E., CACCIOPPO, J.T. Emotional contagion. New York: Cambridge University Press, 1994.
[6]KAHNEMAN, D., FREDERICKSON, D.L., SCHREIBER, C.A., & REDELEMEIER, D.A. When more pain is preferred to less: Adding a better end. Psychological Science, 4, 1993, 401-405.
[7]KNOPFF , M. An alternative to bureaucratic impersonality and emotional labor: Bounded emotionality at The Body Shop. Administrative Science Quarterly, 43, 1998, 429-469.
[8]NIEDENTHAL, M., TANGNEY, P., GAVANSKI, I. “If only I weren’t” versus “If only I hadn’t”: Distinguishing shame and guilt in counterfactual thinking. Journal of Personality and Social Psychology, 67, 4, 1994, 585-595.
[9]REDELMEIER, D., KAHNEMAN, D. Patients' memories of painful medical treatments: Real-time and retrospective evaluations of two minimally invasive procedures. Pain, 66, 1996, 3-8.
[10]ROBBINS, P., DECENZO D., A. Podstawy zarządzania. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, 2002.
[11]WOJCISZKE, B. Człowiek wśród ludzi (rozdział 4, s. 136-176). Warszawa: Wydawnictwo Naukowe Scholar, 2002.
[12]ZALEŚKIEWICZ, T. Przyjemność czy konieczność? Psychologia postrzegania i podejmowania ryzyka. Gdańsk: Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, 2005.
[13]ZIMBARDO, P. Psychologia i życie. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN, 2004.
[14]A Dictionary of Psychology 2001, originally published by Oxford University Press 2001.